社内主義とは、社員が主として社内を向いており、その結果として過度の社内サービス、内部調整、人脈づくり、社内情報収集などが起こり、付加価値創造に結びつかないエネルギーが過剰に費やされる状態である。（『スーパーサラリーマンは社外をめざす』西山昭彦）

　まず第一に、経済が大きくなるのに伴って企業も大規模化し、組織も複雑になり、人も増えた。その結果として、内務官僚型の人材が輩出されてきた。一時期、社長室、企画室などといった内部の調整をする部門があたかもその会社の中枢であり、エリートであるとみなされる風潮があった。ここにおいては、現場第一線で利益を上げる者、またコストを削減する者よりも大規模組織の上に乗って各部門の利害を調整していく、上司のQ&Aに適切に答えられる、資料の作成がうまい、会議の進行がうまいといったコーディネーターが評価された。調整能力が重視され、調整型社員がエリートであるとの認識が組織に蔓延したのである。（『スーパーサラリーマンは社外をめざす』西山昭彦）

　マネジャーとリーダーの違いは、一般に考えられているよりもはるかに奥が深いのだ。この違いをないがしろにしている企業は、そのために苦しむことになるだろう。
　すぐれたマネジャーと優秀なリーダーのあいだに存在する最も重要な違いは、その関心を集中させている対象だ。
　すぐれたマネジャーは「内側に」目を向ける。会社の内部を見る。個人一人ひとりの目標や仕事のスタイル、必要性、そしてやる気の違いに目を向ける。これらの違いは小さく些細なものだが、すぐれたマネジャーは自らこれに注意を払う必要性を自覚している。これらの些細な違いを理解することによって、一人ひとりがその独自の才能をパフォーマンスに反映させられる正しい方向性を見出すことにつながるからだ。
　優秀なリーダーは、これとは反対に「外側に」目を向ける。競争の状況を見つめ、将来や前進のための新たな道筋に目を向ける。世のなかのトレンドに目をつけ、そこにさまざまな結びつきや切れ目を探して、抵抗が最も弱いところで自分たちの有利な点をうまく活かそうとする。リーダーは明確なビジョンを持っていなければならず、戦略的な考えを展開し、組織の活性化を図ることが必要だ。この役目をうまくこなして初めて、これが企業の死命を制する役割となることに疑いの余地はない。ところがこの役割は、一人の個人の才能をパフォーマンスに活かすという難しい課題とはまったく何の関係もない。
（『まず、ルールを破れ　すぐれたマネジャーはここが違う』マーカス・バッキンガム＆カート・コフマン：宮本喜一訳）

西山昭彦